Вячеслав Воробьев - вице-президент Внешторгбанка. Выпускник Хабаровской государственной академии экономики и права. Трудовую деятельность начал в Хабаровском филиале Внешторгбанка еще студентом в 1993 году. Работал под руководством Галины Бурой, ныне главы краевого управления Банка России. Через три года занял должность управляющего Хабаровским филиалом, вывел филиал в лидеры региональной сети ВТБ и региона в целом.

Его силы, потенциал и опыт были по достоинству оценены в Москве. В конце 2002 года Вячеслав Воробьев приглашен в головной (московский) офис банка, где возглавил региональную сеть ВТБ с задачей отстроить эффективную систему работы уже не одного, а всех филиалов Внешторгбанка.
Сегодня Воробьев - первый и пока единственный вице-президент «с региональным стажем». Считает себя «дальневосточником, работающим в столице». Наш разговор с ним, естественно, прежде всего - деловой.
- Вячеслав Викторович, несмотря на ваш переезд в столицу, встречаемся, по-моему, ненамного реже, чем раньше. Внешторгбанк активно развивается, и есть впечатление, что ваша энергия и мобильность просто заразительны. В хорошем смысле. В конце прошлого года, например, началось внедрение новой специализированной модели обслуживания региональных клиентов ВТБ. Не удивлюсь, если уже можно подводить ее первые итоги.
- Действительно, в январе завершено внедрение новой модели продаж средним клиентам по всей региональной сети нашего банка. Администрирование данного проекта на Дальнем Востоке было поручено Хабаровскому филиалу. Сейчас мы анализируем результаты и осуществляем «точечную настройку» в отдельных регионах.
Как итог, региональные компании с объемом выручки более трех миллионов долларов выделены в отдельную категорию корпоративных клиентов, работа с которой осуществляется в рамках стандартизированной коммерческой модели. Система решает задачи повышения эффективности операций сети, обеспечивает диверсификацию клиентской базы банка за счет масштабного сегмента рынка региональных и местных компаний.
Результаты по-настоящему хорошие и с точки зрения объемов бизнеса, и с точки зрения внедрения качественных изменений. В цифрах это выглядит так: в прошлом году бизнес ВТБ в сегменте средних клиентов в целом по России вырос по кредитам в два с половиной раза - до 53 млрд. рублей, по привлеченным средствам почти в два раза - до 35,5 млрд. рублей.
- Внедрение такой модели потребовало каких-либо изменений в работе банка?
- В течение последних трех лет Внешторгбанк последовательно проводит работу по развитию и оптимизации своей региональной сети. Новая модель продаж - ее очередной логический шаг.
Начинали мы в 2003 году с того, что стандартизировали, «заточили» организационную структуру и функционал филиалов под решение бизнес-задач в регионах. 2004 год стал годом активной региональной экспансии - география сети была значительно расширена, сегодня банк представлен во всех 55 ключевых регионах России. В 2005 году на базе сделанного смогли начать внедрение новых подходов в работе с региональным бизнесом. Логично?
Корпоративных клиентов регионального масштаба мы выделили в отдельный сегмент «среднего бизнеса». Учитывая его общие масштабы - более 30 тысяч компаний России, - банк должен системно опираться на сеть продаж в регионах, то есть максимум потребностей клиента должны удовлетворяться на месте, силами филиалов. Чтобы управлять эффективностью большого количества средних по размеру операций, необходимо было снабдить филиальную сеть методологией работы с клиентами: с одной стороны - стандартный коммерческий процесс и автоматизированные алгоритмы, позволяющие задавать «высокую планку» качества, с другой стороны - возможность настраивать продуктовое предложение банка под индивидуальные потребности клиента.
Когда методология была создана, приступили к «пилотированию» - новая модель была апробирована в нескольких действительно разных регионах - Нижнем Новгороде, Калининграде, Краснодаре, Москве - и показала свою универсальность и эффективность. После такого тестирования методик модель распространили на всю сеть филиалов.
Отмечу, что мы не «изобретали велосипед» - модель была создана на основе успешного опыта ведущих филиалов банка, в том числе хабаровского, а также передового международного опыта. По сути, мы все равно шли, как говорится, от жизни, вернее от тех реалий, которые складываются.
Нынешний, 2006 год будет периодом еще более динамичного роста регионального бизнеса ВТБ.
- Почему потребовалась отдельная самостоятельная программа работы именно с региональными предприятиями?
- Ее нельзя назвать отдельной. Самостоятельная - да. Прежде всего потому, что она логически исходит из деятельности крупной финансовой структуры. Это - элементарная логика развития. Посмотрите, Внешторгбанк традиционно занимает значительную долю на рынке крупных корпоративных клиентов - порядка 11% по кредитам. В этом сегменте рынка была построена и отлажена система управления бизнесом. Однако корпоративный рынок состоит не только из таких гигантов, как Газпром или РАО ЕЭС. В регионах, в Москве и Санкт-Петербурге работают более 30 тысяч компаний с объемом годовой выручки более 3 млн. долларов. Этот рынок динамично развивается, его формируют успешные быстро растущие предприятия. В своих регионах они являются значимыми налогоплательщиками и работодателями, составляют основу промышленности и экономики на местах.
Поэтому, по оценкам экспертов, потребность региональных клиентов в банковских продуктах будет увеличиваться ежегодно на 25%. И, учитывая высокую конкуренцию на рынке, банки могут получать более стабильную и высокую маржу по операциям со средними клиентами. Ведь не секрет, что в секторе крупных корпораций банкам приходится конкурировать с иностранными игроками.
Таким образом, с одной стороны мы имеем привлекательный, динамично растущий сегмент рынка и широкую инфраструктуру продаж для работы с ним. С другой, совершенно очевидно, что обслуживать операции более 30 тысяч региональных компаний по прежней схеме и с использованием тех же ресурсов, как с крупными клиентами, для банка неэффективно и затратно.
В результате руководство Внешторгбанка приняло решение выделить региональные компании в отдельный сегмент корпоративного рынка - «клиентов среднего бизнеса». Соответственно была поставлена задача: создать эффективную технологию работы филиалов и корпоративных допофисов с региональными компаниями, то есть клиентами, которых банк обслуживает не через головной офис, а напрямую, с помощью специалистов на местах.
Новая схема применяется на каждом этапе работы с клиентами и по всему продуктовому ряду банка. Как показывает наш опыт с крупными компаниями, невозможно построить долгосрочные и прочные отношения с клиентами, только лишь предоставляя им кредиты. Поэтому специализированная модель продаж для средних клиентов существенно отличается в подходах не только к кредитованию, а шире - к работе с клиентом в комплексе.
Мы не сидим в ожидании, когда случайный клиент случайно зайдет в банк, а на основе предварительного анализа привлекательности клиента (с использованием соответствующих автоматизированных методик и алгоритмов) осознанно расставляем приоритеты, выбираем клиентские цели.
Это можно назвать индивидуальной настройкой на потребности клиента - на основе предварительного анализа его деятельности продуктовая линейка банка настраивается под конкретного клиента.
Поэтому каждая региональная компания получает выделенного клиентского менеджера, который, в свою очередь, полномочен привлекать продуктовых экспертов к консультированию клиента по всему спектру продуктов банка: для настройки стандартных продуктов под индивидуальные потребности предприятия.
Таким образом, для среднего бизнеса становятся доступными все уникальные возможности Внешторгбанка, в том числе использование международных кредитных линий для торгового финансирования поставок техники и оборудования, инструментов страхования валютных рисков, лизинговые операции.
- То есть вы сейчас досконально расписали механизм взаимодействия клиентов и банка по новой модели. Если от теории перейти к практике, что в итоге получают конкретные предприятия на местах? Например, в Хабаровском крае?
- Наша задача - полноценное и качественное удовлетворение потребностей региональных предприятий по всей стране, в том числе потребностей по модернизации производства, обновлению мощностей, технологической базы. Это действительно важно для развития региональных экономик, повышения их конкурентоспособности.
Как пример - сделка с использованием ресурсов китайского банка по финансированию реновации трех судов для ОАО «Амурское пароходство» на сумму около 4 млн. долларов США на срок до трех лет. Сейчас в проработке находится еще несколько подобных контрактов. Также было профинансировано приобретение деревообрабатывающего оборудования ООО «Рос-ДВ» с привлечением средств в японских банках по линии JBIC в сумме 75,4 млн. японских иен на срок четыре года.
Значительно вырос объем операций по предоставлению гарантий исполнения обязательств перед налоговыми органами, таможенных, тендерных и платежных гарантий. Так, таможенные гарантии были предоставлены для ОАО «Хабаровский аэропорт» в сумме 2,8 млн. рублей. Тендерные гарантии ВТБ активно используют ФГУП «Дальспецстрой», ОАО «Дальстроймеханизация», Хабаровский Восточно-региональный центр КАМАЗ, другие строительные и ремонтные организации, поставщики мебели и продуктов питания.
Получение банковских гарантий Внешторгбанка позволило крупнейшему заводу Хабаровского края одним из первых в стране и единственному в крае возобновить производство ликеро-водочных изделий в полном объеме. Предоставление платежных гарантий для ЗАО «Флора» на сумму 65 млн. иен и ООО СП «Аркаим» на сумму 910 тыс. долларов позволило предприятиям снизить стоимость приобретения лесозаготовительной техники у иностранных поставщиков.
Уже в 2006 году начата реализация инвестиционного проекта ООО «Аркаим» по строительству деревообрабатывающего завода, который финансирует ВТБ. Общая стоимость проекта - более 65 млн. евро, срок его реализации - пять лет.
Другое, не менее важное направление сотрудничества - управление ресурсами. ВТБ предоставляет региональным предприятиям-партнерам свои возможности по эффективному управлению временно свободными денежными средствами. Причем работа идет не только с традиционными депозитами, но и с более «сложными» продуктами.
Словом, вся богатая палитра возможностей и услуг банка, начиная от овердрафта и заканчивая сложными схемами международного финансирования, использование всего разнообразного инструментария - от страхования валютных рисков до операций с золотом - это возможности региональных клиентов-партнеров ВТБ.
- Получается, новые подходы в работе банка основаны, прежде всего, на знании регионов и понимании их специфики. В этом отношении отличается Дальний Восток как клиент и партнер ВТБ от других российских территорий?
- Дальний Восток - это значительная часть экономики России, очень динамично развивающаяся. Говорю это абсолютно объективно, даже без учета моей персональной привязанности и любви к родным местам. Здесь есть свои точки роста и конкурентные преимущества. Дальний Восток - это энергетические ворота в Азию, на стратегически важный для России в целом рынок, особенно в рамках заявленной руководством страны инициативы по позиционированию страны как мирового лидера в области производства и поставки энергоресурсов.
Дальний Восток - это конкретные клиенты, всего около двух тысяч компаний, относящихся к нашему сегменту. Есть своя четко выраженная отраслевая специфика. Хабаровск - транспортный инфраструктурный центр, экономика Дальнего Востока серьезно интегрирована в международное сотрудничество, здесь мощный сырьевой сектор, налаженная нефтепереработка, машиностроительный потенциал. Это естественные преимущества региона и они должны позволять компаниям твердо стоять на ногах и уверенно реализовывать планы развития. А серьезный потенциал, безусловно, требует финансового подкрепления. Внешторгбанк, со своей стороны, готов использовать все свои преимущества, чтобы быть полезным конкретной экономике.
В результате внедрения новой модели работы с региональными клиентами объемы финансирования Внешторгбанком экономики Дальнего Востока в 2005 году выросли с 10 до 16,6 млрд. рублей. Сегодня мы занимаем долю в четверть корпоративного рынка Дальневосточного региона. И, естественно, взрослеем вместе с нашими клиентами.
То есть развитие здесь взаимное, значит, взаимовыгодное.

Людмила Болдырева.